Si vous voulez vous faire respecter en tant que manager et surtout si vous voulez qu’on vous considère et trouve de la valeur en vous, comme nous l’avons vu dans l’épisode 3, vous devez éviter les balbutiements… Mieux, assurez-vous de ce que vous démontriez des 3 capacités analytiques suivantes :  1. LE LANGAGE MANAGERIAL OPTIMISE… Lorsqu’un manager prend la parole, il ne doit ni exprimer ses émotions ni ses positions encore moins ses opinions… Il présente le diagnostic (chiffré et avéré)…sinon les hypotheses le plan de validation…Les options sur la table, le plan de mise en oeuvre pour atteindre les objectifs • LE DIAGNOSTIC… Comment les choses se passent en terme d’écart de résultat et d’enjeu • LES OPTIONS …. Les solutions sur la table et l’impact chiffré / combiné… • LA STRATEGIE / LE PLAN … Comment vous comptez procéder pour améliorer ou sauver les chiffres/ le résultat… 2. L’APPROCHE ANALYTIQUE SEULS LES CHIFFRES PARLENT… Si vous voulez ou prétendez une chose, apportez ou montrez les chiffres sinon cela n’a pas de sens en ENTREPRISE… • LA SUPPOSITION  : Qu’est-ce que nous supposons mais que nous devons quantifier?.  • MESURE SYSTEMATIQUE : Comment allons-nous procéder pour aller mesurer et valider ou invalider les hypotheses? • TENDANCES & DECISIONS : Quelles sont les tendances réelles, comment les utiliser pourcorriger, corroborer ou anticiper 3.  LE REFLEXE DES 3 ANALYSES En business, on ne fait pas ce qui est INTERESSANT ni REQUIS…On fait ce qui est RENTABLE ou va rentabiliser… Il y a toujours une autre option qui permet d’avoir plus d’impact…Cherchez-là ! Si l’impact n’est pas immédiat, et que la priorité, c’est l’impact immédiat, ça n’a pas de sens ! • L’ANALYSE DE RENTABILITE...Combien cela va coûter, combien va rapporter et quel est le bottomline? • L’ANALYSE DE COUT D’OPPORTUNITE… Qu’est-ce qu’on pourrait faire d’autre si on ne fait pas et qui va rapporter • L’ANALYSE PROSPECTIVE … Si les choses venaient à changer, quel sera l’impact quoi qu’il en soit? PARCOURS CERTIFIANT MIDDLE MANAGER 4.0 Cliquez ici

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Monter en compétences managériales et prendre de son poste de manager, nécessite du dépassement de fonction pour clairement décider de piloter là où la plupart des managers ont la tâche sous l’eau et n’ont pas le temps d’embrasser les vrais enjeux de leur poste de manager.   A un moment donné, un manager doit savoir s’arrêter pour se demander s’il est en train d’administrer son équipe/service/département/direction/entreprise ou s’il est en train de le piloter. Et c’est le lieu de dire clairement qu’il y a une différence fondamentale entre « manager/piloter » et « administrer ». Le premier nécessite une implication stratégique plus soutenue avec la détermination à « make things happen » (délivrer sinon forcer et provoquer les résultats).   Dans le deuxième cas, peu de choses sont faites pour s’assurer de délivrer les performances attendues et les dépasser. Suivant que vous êtes un administrateur de tâche ou un pilote de la performance, il y a des habitudes et attitudes caractéristiques :   Administrateur de tâches : Chasseur de Prime/Gagne Pain ; Se plaint de la direction générale, de ses collaborateurs, dépassé par le rythme et fatigué ; En rupture de progression/subit sa vie, sa carrière et les changements ; Attend les instructions de la Direction Générale, toujours débordé et en retard sur les échéances ; Travaille seul, n’accompagne pas son équipe et attend le miracle ; Fait le malin, joue au connaisseur, donne des leçons mais produit peu.   Manager/Pilote de la performance : Missionnaire Talentueux & Engagé pour la Performance ; Manager Proactif, Organisé, orienté résultat ; Leader inspirant/Vecteur d’innovation et d’excellence ; Catalyseur de Performance, créateur de conditions d’excellence /atteint les daily KPI ; The NextCeo/Résilient/Adaptive Performer ; Soutient sa direction/contribue à la performance.   Une fois que vous faites la comparaison entre ces deux catégories d’habitudes et avez décidé de devenir pleinement un manager/pilote de la performance, il est important de vous poser régulièrement (chaque semaine, samedi soir en faisant un tour au bureau, à 5h du matin le dimanche matin ou l’après-midi à 17h ) les questions suivantes. Quels sont les aspects déterminants de ma fonction que je dois prendre en charge pour performer?   Pour ce que j’ai pu entendre des dirigeants d’entreprise, s’il y a une chose dont ils ont horreur, c’est de devoir rappeler à un manager son périmètre d’intervention et les actions diligents qu’elle doit engager si elle n’a pas su anticiper. Imaginons par exemple que vous êtes le Chef département Développement RH de votre entreprise avec en charge la recrutement, la formation, l’évaluation des performances et la gestion des carrières ; si un service n’a pas atteint ses objectifs hebdomadaires ou mensuels, vous ne devez pas atteindre votre direction des ressources humaines avant de vous rapprocher du manager du service pour échanger sur les actions correctrices. C’est cela même faire votre travail.   Si vous êtes manager des moyens généraux et de l’approvisionnement, vous devriez savoir clairement que la qualité des fournisseurs, la disponibilité des fournisseurs et prestataires de tous les produits ou services à acheter sont dans votre périmètre ; si bien que si vous devez attendre que les gens expriment leurs besoins avant de vous mettre à courir pour trouver des prestataires, vous allez vous retrouver la tête sous l’eau. Et si la Direction Générale s’implique dans le suivi et la mise en oeuvre, vous serez forcément en mode « URGENCE » ou « CRISE ». Pourquoi ? Parce que vous n’avez pas pris la pleine mesure de votre poste. Quels sont les aspects qui sont défaillants actuellement et qui pèsent négativement sur les résultats?   Si vous êtes le responsable des moyens généraux et le paiement en retard des factures fait que vous avez du mal à convaincre les fournisseurs de vous livrer, vous devez vous rapprocher de la direction financière ou comptable et de la direction générale pour faire le lobbying nécessaire afin que les règlements soient accélérés. S’il y a un produit ou un service dont l’indisponibilité affectent vos indicateurs de performance, vous devez être diligent pour mettre en place votre plan de correction et de remédiation. L’idée ici, c’est de ne pas subir et décrire les défaillances de votre propre système alors que vous êtes là pour le corriger en cas de défaillance. Quels sont les aspects à surveiller comme de l’huile sur le feu compte tenu des nouveaux enjeux et des objectifs actuels de l’entreprise?   Des aspects du périmètre que vous gérez peuvent devenir de l’huile sur le feu lorsqu’ils sont sur le point de ou sont en train de devenir des goulots d’étranglement peuvent le devenir. Si par exemple, il y a une fluctuation des coûts d’une matière première ou de la devise dans laquelle vous achetez, vous devez surveiller ces fluctuations comme de l’huile sur le feu.   Si vous gérez la trésorerie et que vous êtes dans une période tendue, la surveillance des encaissement et de l’excédent de trésorerie doit obtenir votre attention tous les jours. Et au lieu d’être attentiste, vous devez travailler avec les commerciaux et le recouvrement pour accélérer les encaissements autrement, vous allez subir votre poste. Qu’est-ce que Les meilleurs de mon domaine font pour chaque aspect? Qu’est-ce que je peux prendre et qu’est-ce que je peux ajouter?   Si vous êtes le Directeur du Système d’Information, sans tomber dans l’effet de mode forcément, vous devez vous demander constamment ce que les meilleurs de votre secteur, dans votre pays, dans la sous-région et ailleurs dans le monde ont comme initiatives et innovations, l’impact positif que cela a, comment vous pouvez l’adapter à vos défis et objectifs stratégiques en terme de transformation digitale par exemple.   L’un des pièges dans lequel les managers tombent, c’est qu’au lieu de benchmarker constamment et s’adapter en plus d’ajouter leurs innovations et initiatives, ils ont la tête dans le guidon et gèrent le quotidien avec du retard. C’est alors que les projets ou sujets de la Direction Générale leur tombent dessus et ils se retrouvent la tête sous l’eau. Ne laissez pas cela vous arriver. Anticipez, soyez prêt, ayez les réponses avant votre direction générale et soyez un interlocuteur proactif et fiable sur qui on peut compter pour porter les sujets et les traiter avec efficacité et diligence.   Quels sont les projets/actions critiques que je dois faire aboutir pour améliorer les aspects les plus critiques actuellement?   Une fois que vous savez quel périmètre vous devez occuper, les anticipations à opérer, les diligences à gérer, les initiatives et innovations à intégrer, il faut travailler par approche projet. L’idée ici, c’est de transformer vos actions intégrées en des projets d’optimisation et de remédiation que vous pilotez pour accélérer la performance en corrigeant les goulots d’étranglement et en renforçant votre dispositif d’intervention, de correction et d’amélioration.  

Pour aller plus loin : PARCOURS MANAGER CERTIFIÉ : CLIQUEZ ICI : LA BOX DU MANAGEMENT SIMPLIFIÉ : CLIQUEZ ICI : GUIDE PRATIQUE  PILOTER LE CHANGEMENT : CLIQUEZ ICI La paradoxe, du moins, la vérité avec les changements, c’est qu’ils ne prennent pas souvent nos avis pour s’opérer. C’est pour cela que nous devons travailler plus pour l’anticipation, l’adaptation et la gestion des changements plutôt que de les combattre. Vous imaginez des gens qui combattent des projets de digitalisation au sein de leur entreprise ou qui combattent un plan social alors c’est la méthode la plus chirurgicalement efficace de maintenir l’entreprise compétitive et rentable et parfois de la faire survivre ? C’est comme une personne qui doit subir une opération chirurgicale et qui s’y oppose. Vous savez ce qui arrive en général. Ou encore une entreprise qui doit adopter une technologie qui fait que ses concurrents pratiquent des prix, offrent une qualité et une expérience client qu’elle a du mal à offrir actuellement. Si vous avez décidé de devenir un acteur du changement, nous allons voir les réflexes pour y arriver :   ANTICIPER LES CHANGEMENTS Tout manager doit monitorer constamment ses résultats. S’il n’est pas en train d’atteindre et dépasser ses objectifs, il doit opérer les ajustements pour se rendre capables d’y arriver. Mais doit-il attendre d’être obligé de changer avant de changer ? Surtout pas ! Il doit plutôt anticiper. Il doit se demander souvent, avant même de se retrouver incapable d’atteindre et dépasser ses objectifs : « Quelles sont les améliorations que je dois apporter à ma façon d’être et de faire pour continuer d’être performant et exceller à mon poste et aux positions auxquelles j’aspire » S’ALIGNER SUR LES MEILLEURES PRATIQUES Vous pouvez être en train de tester de nouvelles méthodes parce que vous voulez anticiper sur les changements futurs. Mais vous devez d’abord, vous aligner sur ce qui marche et que vous ne faites pas actuellement et qui fait que vous n’arrivez pas atteindre et dépasser vos objectifs. M’INFORMER DES CHANGEMENTS A VENIR Au sein de votre organisation, il y a des changements qui se préparent et qui vont intervenir prochainement. Par exemple, un plan social qui se prépare, de nouvelles agences vont être ouvertes ou d’anciennes fermées, un changement de logiciel métier se prépare, certaines procédures vont être modifiées, une nouvelle charte graphique se prépare, de nouveaux outils vont être intégrés prochainement...Etc. Vous savez en général qui sont les porteurs de ces changements. N’attendez pas d’être au courant comme monsieur et madame tout le monde. Approchez-vous de votre hiérarchie et des décideurs (de façon informelle) pour vous informer sur les changements à venir. SE POSITIONNER COMME UN PIONNIER, UN ADOPTEUR ET NON UN OPPOSANT DU CHANGEMENT Au fait l’énergie mise à combattre les changements est plus terrible que l’énergie mise à y contribuer. Vous ne voulez pas faire partie des précurseurs, les premiers adopteurs ? Parfait, mais il y un moment à partir duquel vous devez vous aligner rapidement et surtout on ne doit pas vous compter parmi les opposants ! SE DIRE QU’ON NE CONNAÎT RIEN Pour devenir un vrai acteur du changement, il faut supposer que ce qu’on est, ce qu’on fait et ce qu’on a actuellement ne suffit pas et qu’il y a bien d’autres choses à apprendre, à adopter et intégrer pour assurer ses chances d’atteindre les résultats qui tiennent à cœur. Rester ouvert pour apprendre les nouvelles choses et intégrer les changements qui vont continuer de permettre d’améliorer ses performances S’AUTO-EVALUER CONSTAMMENT Assurez-vous d’analyser constamment les performances de vos pratiques, habitudes et attitudes, voyez ce qui marche et ce qui ne marche pas et cherchez des moyens de vous améliorer et d’améliorer constamment vos résultats. Quels sont vos résultats et vos performances qui ne sont pas excellentes actuellement et qui vous indiquent clairement que vous devez améliorer et adapter vos approches et votre état d’esprit pour les améliorer de façon satisfaisante ? RESTER CONNECTE AUX BONNES PRATIQUES Participez à des colloques, lisez des magazines spécialisés, des études de cas et bonnes pratiques d’ici et d’ailleurs pour continuer de puiser aux sources de l’excellence mondiale. PRATIQUER LA DICTATURE DU RESULTAT La plupart des gens s’accrochent à ce qu’ils pensent et sentent pour savoir ce qu’ils doivent faire au lieu de s’accrocher aux résultats et ce qu’il faut faire pour les atteindre peu importe ce qu’ils pensent et sentent personnellement. Appliquez plutôt la dictature du résultat. Demandez-vous : Quels sont les résultats qui me montrent actuellement que mes méthodes et approches et outils ne sont peut-être pas les bons – même si je ne pense pas devoir changer. Et qu’est-ce que je dois corriger rapidement malgré moi ?      

Pour aller plus loin : Découvrez les guides pratiques RÉUSSIR SA PRISE DE FONCTION, Piloter le Changement, Orchestrer la Performance, Bâtir une équipe et 6 autres guides pratiques dans le Kit du Management Simplifié. https://www.hcexecutive.net/la-box-management-simplifie Découvrez le Parcours Managers Certifié : https://www.hcexecutive.net/certificatio-parcours-managers Vous venez d’être nouvellement nommé manager et les choses sont compliquées pour vous ? Attention à ne pas vous plaindre et à ni à vous désoler. Vous êtes là pour créer, corriger, construire et faire marcher et non administrer, jouir, profiter et avoir de la facilité. Lorsqu’on vous nomme un manager c’est pour que vous releviez les défis. Vous imaginez ? Vous ne pouvez pas vous plaindre de ce qu’il y a trop de défis à relever. Voyons ! Vous ne devez même pas vous plaindre car un manager doit contribuer à la création et à l’optimisation des conditions d’excellence. Il ne peut se plaindre de ce que les conditions sont difficiles.   Bref : un manager aide à trouver des solutions et non se plaindre des difficultés   Vous êtes nouvellement promu au poste, recruté ou débauché ? Assurez-vous de ce que vous ne vous plaigniez comme suit et comme le font la plupart des managers qui échouent.   « Tout est à faire et refaire ici » : C’est déjà bon de le savoir. C’est pour cela que votre expertise a été sollicitée. Mettez-vous au travail et faites les choses qui doivent être faites.   « Ils ne sont pas du tout organisés ». C’est possible que vous vous attendiez à une organisation huilée et meilleure. Imaginez qu’on vous a recruté ou promu pour que les choses soient mieux faites ?   « La stratégie n’est pas vraiment claire. Ça va dans tous les sens ». La question, c’est «  Avez-vous vraiment compris la stratégie ? Asseyez-vous les objectifs à atteindre et partez de la pour élaborer votre stratégie. Si ce n’est pas clair, posez des questions. Si vous n’avez pas de réponses, innovez !   « Les choses étaient meilleures là où j’étais ». C’est une bonne nouvelle. C’est pour cela que tu es là . Benchmarker et apporter une expertise nouvelle. Fais vite de nous aider à intégrer ce qui ce faisait de mieux d’où tu viens. A moins que tu ne saches pas faire la mise en place – auquel cas tu n’es pas l’homme de la situation.   « Les équipes n’ont aucune autonomie. Tu dois leur apprendre même les BA.B.À. Et puis l’état d’esprit n’est pas du tout bon ». Tu dois devenir un manager qui retourne aux fondamentaux de la formation en reprenant par les B.A.BA ,la sensibilisation, l’initiation. Si les équipes étaient autonomes , on aurait pris un quelconque pour être manager. C’est vous êtes le meilleur. Rendez-les meilleurs. Apprenez-leur tout ce qu’ils doivent savoir pour performer. Et si l’état d’esprit n’est pas bon, il est temps de faire de la transformation culturelle.   « On n’a même pas le minimum de moyen pour travailler ». Ah vraiment ? Donc aide l’équipe à performer pour avoir les moyens. C’est pour cela que tu es là. Aidez la boite à faire beaucoup avec peu. On parle d’efficience ici. Pour aller plus loin : Découvrez les guides pratiques RÉUSSIR SA PRISE DE FONCTION, Piloter le Changement, Orchestrer la Performance, Bâtir une équipe et 6 autres guides pratiques dans le Kit du Management Simplifié. https://www.hcexecutive.net/la-box-management-simplifie Découvrez le Parcours Managers Certifié : https://www.hcexecutive.net/certificatio-parcours-managers

L’une des grosses illusions classiques dans lesquelles on peut se retrouver rapidement en tant que manager, c’est que nous voulons que nos collaborateurs comprennent et sachent faire des choses que nous ne leur avons pas clairement expliquées et concrètement apprises.   Les collaborateurs de qualité que nous avons ont soit été formés et transformés par nous ou formés et transformés par les managers sous qui ils ont travaillé avant nous. Car, nous le savons tous, l’école ne nous produit pas des collaborateurs prêts à l’emploi. C’est pour cela nous devons avoir à l’idée ce qui suit et savoir que c’est nous qui devons fabriquer les collaborateurs que nous n’avons pas et voulons avoir de tous nos vœux.   Découvrez dans ce nouveau numéro du PODCAST MANAGEMENT SIMPLIFIÉ avec le coach Hermann H. CAKPO, comment faire la différence pour arrêter de traiter vos collaborateurs d'incapables et les rendre capables... www.hcexecutive.net www.hcmagazines.com 

Vous êtes fatigué de devoir relancer vos collaborateurs? Vous ne devriez pas parce que devoir relancer, cela fait partie du travail de coordination que le manager doit faire pour s'assurer que le travail va être fait - surtout dans la phase de construction de l'équipe.

Beaucoup de manager cherche à opérer des changements et à apporter des touches au sein de leur équipe ou dans les entités qu'ils dirigeants mais ont de la difficulté parce qu'ils n'ont pas les compétences qu'il faut découvrez-les ici.

Une chose est de vouloir changer les choses et apporter son empreinte de manager. L'autre est de pouvoir réussir à mobiliser les hommes et femmes, les ressources, les accords et les appuis nécessaires pour y arriver.

Lorsqu'on prend la tête d'une nouvelle unité ou entreprise, il est important de s'assurer d'apporter sa touche et son empreinte et finir par délivrer des niveaux supérieurs de résultat.